大力推進工程總承包快速發(fā)展，已經(jīng)成為國內(nèi)建筑行業(yè)發(fā)展不可逆轉的趨勢。面對市場的大勢所趨，中建三局勇當管理變革先鋒，從2013年開始，全面開啟提升總承包管理能力新征程。經(jīng)歷了調(diào)研立”向“（2012-2013年）、探索實踐（2013-2015年）、成果固化（2015-2016 年）、推廣優(yōu)化（2016年至今）四個階段，總結了建筑企業(yè)由傳統(tǒng)施工總承包企業(yè)向工程總承包企業(yè)轉型的方法和路徑。

　　凝聚推動總承包管理變革的思想共識；完善與總承包管理相匹配的組織體系；打造能勝任總承包管理的職業(yè)團隊；夯實與總承包管理相適合的資源保障；錘煉與工程總承包相適應的管理能力。

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　　凝聚推動總承包管理變革的思想共識

　　轉變發(fā)展理念。組織全面深入的總承包需求調(diào)研和內(nèi)部座談，發(fā)布了加速提升總承包管理能力“441 計劃”，完善“四個管理體系”——組織保障體系、制度保證體系、績效考核體系、客戶評價體系；打造“四個職業(yè)團隊”——總承包管理團隊、深化設計團隊、采購管理團隊、專業(yè)分包團隊；構建“一個管理模式”——既符合法規(guī)要求，又滿足市場需求，在行業(yè)內(nèi)具有領先水平的“全能型”和“全候型”的“總承包管理 + 專業(yè)施工 + 增值服務”項目管理模式。

　　堅持戰(zhàn)略引領。開展多層次的課題攻關和探索實踐，借力咨詢外腦，發(fā)布了專項規(guī)劃，提出通過內(nèi)部資源整合，開展組織結構優(yōu)化、管理體系完善、配套資源建設、總包人才培養(yǎng)，通過技術與管理密切結合，培育設計、采購、施工一體化集成管理與服務能力，為業(yè)主提供囊括項目報批報建、勘察設計、招標采購、施工管理及試運等一攬子服務，打造行業(yè)領先的工程總承包管理能力。

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　　完善與總承包管理相匹配的組織體系

　　完善組織保障體系。探索推行總部架構向“公共職能 + 事業(yè)部型”轉變，所屬單位均成立總承包管理機構，制定實施總承包管理組織體系運行機制，充分發(fā)揮企業(yè)后臺服務試點項目的支撐作用；根據(jù)總承包試點項目需要，動態(tài)合理配置管理人員，指導項目深入實踐矩陣式組織管理，發(fā)揮職能部門與專業(yè)工程師協(xié)同作戰(zhàn)能力，提高管理團隊運行效率。

　　完善制度保證體系。借助外腦制定了適用于工程總承包項目的《項目集成管理體系》（以下簡稱 PIMS），體系是基于設計、采購和施工管理模式（簡稱“EPCM”）所提出的“一體化”或“集成”管理體系文件；在此基礎上，結合試點經(jīng)驗和成果，適時升級完善PIMS 管理體系，落實配套文件，總結提煉自身所需的制度、示例文本等，項目執(zhí)行動態(tài)改進。

　　完善績效考核體系。企業(yè)層面，重在考核總承包管理體系建設、團隊培養(yǎng)、后臺支撐、試點成效、市場拓展等指標；項目部及崗位層面，重在考核總承包管理團隊能力、個人能力、工作成效、輸出成果、相關方滿意等指標。通過試點考核評價，不斷完善績效考核指標庫，助推總承包管理能力不斷提升。完善客戶評價體系。建立業(yè)主方、設計咨詢、專業(yè)分包商與總包方之間的雙向評價指標體系，各試點項目按季組織雙向評價，共同驗證項目目標達成效果，共同找出當前總承包管理不符合指標項，通過一批項目評價形成大數(shù)據(jù)，不斷完善和改進提升。

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　　打造能勝任總承包管理的職業(yè)團隊

　　總承包管理團隊。以試點項目為載體，組建總承包管理團隊。企業(yè)層面補齊專業(yè)人才，分專業(yè)建立首席工程師制度，集合積累了豐富實踐經(jīng)驗、業(yè)績突出的項目骨干壯大總承包管理團隊。

　　深化設計團隊。組建設計總院，各公司設立研究分院、設計事業(yè)部、深化設計小組，支撐總承包管理施工圖設計、深化設計管理業(yè)務需要。

　　采購管理團隊。設立供應鏈管理中心，組建精通各類專業(yè)分包采購、物資采購、服務采購等業(yè)務的采購專家，通過采購代理或咨詢方式為總承包管理提供服務和支持。

　　專業(yè)分包團隊。培育發(fā)展一定數(shù)量的鋼結構、精裝修、市政園林、地基與基礎等專業(yè)施工力量或協(xié)力隊伍。

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　　夯實與總承包管理相適合的資源保障

　　構建專家?guī)?。制?ldquo;總部統(tǒng)籌、上下聯(lián)動”的總承包專家?guī)旖ㄔO方案，內(nèi)部篩選優(yōu)秀的 EPC 項目經(jīng)理、設計總監(jiān)進入專家?guī)?，外部聘用行業(yè)總承包管理專家進入專家?guī)?，建立咨詢、培訓、評審、駐點幫扶等服務工作的專家日常管理制度。構建知識庫。結合試點項目的探索與實踐，按照“從無到有、從有到優(yōu)”原則，總結、固化一批知識成果，通過組織培訓交流、搭建知識庫傳遞平臺，實現(xiàn)經(jīng)驗知識的高效傳遞。

　　構建資源庫。遴選、儲備一批具備 EPC 能力、誠信度高的設計與咨詢服務、優(yōu)秀分包商資源，逐步培養(yǎng)一批 EPC 戰(zhàn)略分包群。

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　　錘煉與工程總承包相適應的管理能力

　　錘煉項目策劃能力。針對合同模式、工程特點、相關方需求等，對項目定位、管理目標、定義文件、資源組織、合約規(guī)劃、建造方案、主要風險等進行整體集成策劃。

　　錘煉設計管理能力。著力提升設計管理、自主設計與優(yōu)化設計三項能力，建立 EPC 項目交付標準與相關數(shù)據(jù)庫；依托試點項目持續(xù)研究設計、采購、建造各要素深度融合下的前置管理，持續(xù)探索總結形成各設計階段、各要素相互融合的設計管理要點。

　　錘煉合約采購能力。建立專業(yè)分包合同示范文本；固化總結各主要類型項目技術規(guī)格書與合約界面庫，為招采前置、分包商提前進場奠定基礎；完善資源信息收集，及時沉淀不同分供方、部品設備數(shù)據(jù)信息，持續(xù)滿足總承包項目多樣化的招采需求。

　　錘煉溝通協(xié)調(diào)能力。重點挖掘提煉活動背后隱性經(jīng)驗，提升與政府行政部門對接能力，理清各地EPC 項目報批報建流程及相關辦事程序；提升與相關方協(xié)調(diào)能力，明確各相關方的權責界面、管控流程、決策機制，形成參建各方高效共處的項目管控局面。

　　錘煉風險管控能力。指導試點項目建立全過程、全員風險管控體系，定期輸出《風險登記簿》，出具階段性報告，建立風險識別、分析、評價、應對、檢查、關閉機制，全過程動態(tài)跟蹤、不斷更新，確保風險受控。

　　一路走來，中建三局堅持開展項目總承包管理論壇，總結實踐經(jīng)驗，形成了系統(tǒng)全面的項目策劃思路、A/B/C 三種項目矩陣式組織架構型式（A 模式是項目總承包管理團隊和施工管理團隊分離的組織結構模式，適用于規(guī)模較大的總承包項目；B 模式是項目總承包管理團隊與自行施工管理團隊融合的組織結構模式，適用于業(yè)主部分工程另行發(fā)包；C 模式是專業(yè)施工項目的組織結構模式，適用于總承包模式下的專業(yè)施工項目）、“三級四線” 的計劃管理方法（總進度計劃、專項業(yè)務進度計劃、實施性工作計劃；報批報建、設計、采購、施工四線計劃）、“三四八”設計管理工作法（注重初步設計、施工圖設計、深化設計三個階段管理，培養(yǎng)設計與招采、建造、成本、功能高度融合的集成管理能力；制訂溝通機制管理、設計進度管理、標準維護管理、設計提資與接口管理、設計評審管理、設計文件管理、分包招標技術文件管理、材料設備報審管理等八項管理規(guī)定）、“一圖四表” 的合約管控方法（合約框架圖、界面劃分表、成本規(guī)劃表、招采計劃表、動態(tài)成本控制表），以及全員參與、全過程管控、全業(yè)務聯(lián)動的風險管控方法等。