隨著我國基礎(chǔ)設(shè)施投入的不斷增大，大型建設(shè)項目投資不斷增大，促使建筑行業(yè)處于轉(zhuǎn)型升級的快速軌道。EPC模式憑借其投資易控、周期短等優(yōu)勢而受到廣泛青睞，成為轉(zhuǎn)型升級的重要載體。在我國推行過程中，EPC模式的應(yīng)用已積累不少經(jīng)驗，但在項目實操過程中，仍然存在過度設(shè)計等導(dǎo)致項目成本失衡等問題。基于此，EPC模式下的成本控制問題亟待解決。

　　一、EPC模式發(fā)展現(xiàn)狀

　　1.1 建筑市場變革，推動傳統(tǒng)模式向EPC轉(zhuǎn)變

　　近年來，我國基礎(chǔ)設(shè)施投資不斷增加，同時投資比例占我國固定資產(chǎn)總投資金額也不斷增加。隨著我國建筑行業(yè)投資規(guī)模不斷擴大，我國建筑行業(yè)市場也正在發(fā)生著深遠(yuǎn)的改變，建設(shè)規(guī)模大型化、施工技術(shù)復(fù)雜化、建筑信息數(shù)字化等趨勢愈加明顯，客觀上也會嚴(yán)重要求建筑工程施工項目經(jīng)營管理的全面化、規(guī)范性、數(shù)字化、系統(tǒng)性，導(dǎo)致傳統(tǒng)的承發(fā)包模式難以適應(yīng)當(dāng)前的發(fā)展。為適應(yīng)當(dāng)代建筑的變革，提高其建設(shè)效率、縮短其建造時間，在此大背景下，高度集成化的EPC模式應(yīng)運而生。EPC這種模式把總工程承包原來各個獨立的承包項目在工程設(shè)計、采購、施工等各個環(huán)節(jié)上都進行了整體統(tǒng)籌綜合考量，最大程度地發(fā)揮了各個獨立總承包項目單位的整體主觀能動性。

　　1.2 國家政策支持，EPC模式發(fā)展日益標(biāo)準(zhǔn)化

　　近年來，為加快推廣EPC模式發(fā)展，我國相關(guān)部門大量發(fā)文，為EPC模式發(fā)展提供政策支持。其中，2017年住建部頒布《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》（征求意見稿）推動了EPC項目的全面實施；2017年住建局起草推出的《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范（GB/T50358-2017）》以及2019年住建部、發(fā)改委聯(lián)合印發(fā)的《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》中明確了應(yīng)當(dāng)積極采用工程總承包模式的項目類型，并對EPC模式的實施規(guī)劃了運行方式和方向；2020年12月住建部發(fā)布了《建設(shè)項目工程總承包合同（示范文本）》（GF-2020-0216）進一步規(guī)范了發(fā)承包方的交易習(xí)慣，推動了EPC模式的標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展。我國政策大量政策的支持，促使EPC的標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展，使得總承包模式在我國踏上了一個全新的臺階。

　　1.3 盲目跟風(fēng)嚴(yán)重，EPC優(yōu)勢未得到充分發(fā)揮

　　EPC模式較傳統(tǒng)發(fā)承包模式最大的優(yōu)勢為由總承包單位一家單位全面統(tǒng)籌協(xié)調(diào)整個項目的設(shè)計、采購及施工，此種模式能夠較好的化解工程項目中存在的投資大、風(fēng)險大、周期長、質(zhì)量要求高等傳統(tǒng)模式中難以解決的問題。然而，在項目實際操作過程問題層出不窮，致使其優(yōu)勢不能得到充分的發(fā)揮。如EPC聯(lián)合體中的設(shè)計與施工單位毫無關(guān)聯(lián)，設(shè)計施工“貌合神離”，導(dǎo)致EPC模式“形式化”問題嚴(yán)重；由于項目周期短，建設(shè)方將招標(biāo)時點前置，在項目中影響關(guān)鍵線路的方案尚未確定的情況下進行招標(biāo)，導(dǎo)致項目返工等。由此可看出，EPC模式在我國應(yīng)用發(fā)展過程中仍存在大量問題急需解決，為其能夠快速、健康地發(fā)展，必須對其存在的問題進行及時糾正。

　　二、EPC模式面臨問題

　　2.1 項目的實施條件不足，施工方急于施工

　　具備項目實施條件是總承包管理活動有效開展的基礎(chǔ)條件，是充分發(fā)揮工程總承包模式價值的重要前提，項目可實施性的核心前提條件組包括業(yè)主需求、工作界面、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、管控機制、風(fēng)險歸屬等問題的明確。但實際操作過程中，通常存在招標(biāo)文件邊界條件不足或不清晰，包括地質(zhì)、地形、氣象、水文、實施環(huán)境以及招標(biāo)文件中業(yè)主要求不清晰等。這樣在投標(biāo)階段，就可能導(dǎo)致設(shè)計方案不合理，中標(biāo)后要進行大的設(shè)計方案修改或工程量調(diào)整；更有甚者，一些項目業(yè)主方為了達(dá)到工期目前，在某些關(guān)鍵線路方案尚未確定的條件下進行招標(biāo)，導(dǎo)致項目實施過程中存在大量返工等現(xiàn)象，造成最終成本目標(biāo)難以實現(xiàn)?？傊?，目前90%的EPC模式問題根源來自于項目實施條件的不明確，導(dǎo)致項目目標(biāo)成本難以控制。

　　2.2 設(shè)計施工單位無關(guān)聯(lián)，設(shè)計管理難度大

　　現(xiàn)階段，采用工程總承包模式的大多數(shù)為政府或國有資金投資項目，尤其是國家或區(qū)域重點、投資較大的項目。因此，對于此類項目業(yè)主或主管部門會特別“關(guān)照”，對于設(shè)計單位的選擇，業(yè)主通常會優(yōu)先考慮國內(nèi)知名度與實力俱佳的設(shè)計單位，同時為保障業(yè)主后續(xù)施工圖滿足業(yè)主方需要，業(yè)主方往往采取“拉郎配”的形式，將負(fù)責(zé)方案、初步設(shè)計的設(shè)計單位與有合作意向的施工單位“牽線”組成聯(lián)合體，致使EPC聯(lián)合體內(nèi)的設(shè)計、施工單位沒有任何關(guān)聯(lián)，從而造成在項目實施過程中，又回歸到設(shè)計單位只聽從業(yè)主方的要求的傳統(tǒng)發(fā)承包模式，而忽略實際的成本控制因素，造成施工單位管理難度大，項目成本難以控制。除此之外，也存在傳統(tǒng)施工單位具有較高的施工管理能力但缺乏高端的設(shè)計管理團隊作為技術(shù)支撐，如果仍然采用原模式，則無法滿足業(yè)主方需求。

　　2.3 招采進度滯后于需求，項目需求難滿足

　　招標(biāo)采購作為銜接設(shè)計和施工的紐帶，招標(biāo)工作的高質(zhì)量開展是確保設(shè)計落地的重要環(huán)節(jié)，同時是成本控制的關(guān)鍵。尤其在EPC工程總承包模式下，項目大多數(shù)為迫于工期壓力的“三邊工程”，作為銜接作用的采購部門承擔(dān)著保證項目正常運轉(zhuǎn)實施的巨大壓力。往往很多專業(yè)性強的施工單位和設(shè)備材料采購必須設(shè)計圖紙穩(wěn)定后才能進入招采環(huán)節(jié)，例如實驗室工藝設(shè)計所涉及的大型參數(shù)設(shè)備、電梯等大宗設(shè)備，這類設(shè)備具有采購周期長、支付條件要求高等特點，設(shè)計沒有按照設(shè)計進度完成，采購?fù)鶡o法確定，導(dǎo)致招標(biāo)進度滯后，促使采購進度難以滿足項目進度目標(biāo)要求，同時，招采要注重項目的成本，需要通過科學(xué)合理的招標(biāo)策劃來避免采購過程中價格波動對成本的影響。因此，招采綜合能力的提升對項目的進度、成本控制至關(guān)重要。

　　三、EPC問題解決路徑

　　3.1 奠定項目實施條件，實現(xiàn)項目完美履約

　　項目實施的條件的核心內(nèi)容主要包括：項目需求、工作界面、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、管理機制以及風(fēng)險歸屬等，這些項目實施的條件通常需要在項目招標(biāo)及合同簽訂階段進行鎖定。

　　項目需求主要體現(xiàn)在“發(fā)包人要求”。發(fā)包人要求作為EPC模式管理的“初心”，需要總承包單位主動為業(yè)主理清，其包括使用需求、工期需求、費用需求以及品質(zhì)需求，這些需求可以通過建立“發(fā)包人需求一覽表”的方式進行提煉以及業(yè)主方關(guān)注程度的等級劃分。然而，業(yè)主方的需求也不是一成不變的，如何穩(wěn)定業(yè)主方需求也成為了我們需要關(guān)注的重點。穩(wěn)定業(yè)主方需求本文建議可以從以下三個方面入手：收集各種對標(biāo)實施方案，詳細(xì)比較利弊，按照決策原則列表推薦最優(yōu)方案；組織多家設(shè)計機構(gòu)進行方案競賽，對收集到的方案進行評選確定勝出方案；提供技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)告誡隨意變更的領(lǐng)導(dǎo)，變更的代價值多少錢，使他在巨額投資增量和工期延誤面前望而卻步。

　　清晰的工作界面是成本可控、鎖定工期的基礎(chǔ)。在招標(biāo)文件、合同文件中都會對發(fā)承包雙方的工作范圍進行約定，然后在實操過程中通常發(fā)現(xiàn)工作范圍確定難的問題，糾其主要原因在于：業(yè)主方專業(yè)程度、決策能力存在一定局限性；總承包單位傳統(tǒng)思維模式固化對界面劃分重視程度不高；項目繁雜瑣碎、不可預(yù)見因素較多等多方因素導(dǎo)致項目結(jié)果不可控。施工單位可以通過WBS分解的方法對項目實施全過程進行拆解分析，明確完成項目到底需要做哪些工作，重點關(guān)注容易忽略的隱性工作，如報批報建、前期設(shè)計缺陷責(zé)任等，分析這些工作是否已明確責(zé)任方，以及風(fēng)險分擔(dān)是否合理，并在招標(biāo)答疑及合同簽訂階段進行問題的解決。

　　3.2 打造設(shè)計管理團隊，提高設(shè)計管理能力

　　設(shè)計對工程項目的造價影響能達(dá)到75%以上，而目前大多數(shù)EPC項目中的設(shè)計、施工聯(lián)合體雙方往往無關(guān)聯(lián)，此時若以施工單位作為項目牽頭方的EPC項目設(shè)計管理成為項目目標(biāo)得以實現(xiàn)的關(guān)鍵點。為解決這一問題，首先施工單位要明確自身作為牽頭方的地位，設(shè)計單位僅是普通分包；其次，施工單位要提升管理能力，建立專業(yè)設(shè)計管理團隊。設(shè)計管理團隊要將設(shè)計管理工作向前延申，在項目招投標(biāo)階段介入，對設(shè)計中存在的設(shè)計質(zhì)量過剩、設(shè)計過失等風(fēng)險進行把握，從而提醒商務(wù)團隊注意報價時的合理性。

　　其次，要明確EPC總承包單位的設(shè)計責(zé)任，不僅僅是深化與優(yōu)化設(shè)計，更是要進能夠識別業(yè)主的潛在需求，從而做到引領(lǐng)設(shè)計與管理設(shè)計。具體實施方法可以通過深度訪談、問卷調(diào)查、以及已完工項目的項目后評價等方式，進行以業(yè)主需求為導(dǎo)向的深入探究，并將得到的結(jié)論反映到圖紙中與業(yè)主方進行進一步確認(rèn)，逐步算小模糊邊界，減少圖紙變更

　　此外，設(shè)計管理要全面融合項目各大板塊。成功的設(shè)計管理要融合商務(wù)、合約、施工、采購等各方面相融合。初步設(shè)計階段，要充分挖掘項目的可行性報告，對投資估算進行全面核查，防止缺項漏項，為后續(xù)項目的成本管控打下堅實基礎(chǔ)，提升投資價值。在項目施工圖設(shè)計階段，要實施限額設(shè)計，對各專業(yè)設(shè)置限額指標(biāo)，在確保使用方需要、品質(zhì)得到滿足的條件下，選在價值最優(yōu)解。

　　3.3 提升招采綜合能力，招采工作前置管理

　　面對項目實施過程中，招采進度落后，難以滿足項目進度、成本控制等問題，本文認(rèn)為可以通過將招采工作前置的方式進行招采管理，具體可從以下兩方面入手：

　　第一，提升招采綜合能力，支撐設(shè)計，達(dá)到降本增效。初步設(shè)計、施工深化設(shè)計等工作均為設(shè)計對象具象化，設(shè)計對象的清晰程度與成本固化程度成正比。因此，需要提升招采的綜合能力，以成本最優(yōu)為導(dǎo)向，運用價值工程管理等手段為設(shè)計提供支撐，對成本進行控制。

　　第二，建立優(yōu)秀供應(yīng)商培養(yǎng)機制，招采工作前置管理。對于每個供應(yīng)商的選擇，采購部門都需要耗費大量的時間成本、管理成本，若以往項目選定的供應(yīng)商配合度及工作質(zhì)量等各方面能夠達(dá)到項目需求，則可以作為長期合作對象進行培養(yǎng)。這樣不僅能夠降低招采的時間成本，更能降低公司的管理成本。因此，對于招采部門，要建立優(yōu)秀供應(yīng)商的培養(yǎng)機制，可以通過項目上對供應(yīng)商履約情況進行評估、建立獎懲機制等手段實現(xiàn)。

　　四、結(jié)語

　　EPC工程總承包模式作為我國建設(shè)項目未來主要推廣的建設(shè)模式，既是施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重大機遇，也是對其管理能力的巨大挑戰(zhàn)，需要施工企業(yè)快速適應(yīng)EPC工程總承包項目模式，通過前期策劃及設(shè)計管理兩大抓手來實現(xiàn)項目成本目標(biāo)，保證企業(yè)的經(jīng)濟效益。