引言

　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，市場競爭越發(fā)劇烈，高效的成本控制管理成為企業(yè)提升經(jīng)濟(jì)效益的重要指標(biāo)。

　　EPC工程總承包項(xiàng)目體系龐大、建設(shè)周期長、涉及費(fèi)用多，對工程質(zhì)量、施工安全和施工進(jìn)度控制具有嚴(yán)格的管理要求。EPC工程項(xiàng)目的成本包括工程設(shè)計、采購、施工及試運(yùn)等多項(xiàng)費(fèi)用，此外還需要承擔(dān)項(xiàng)目管理的所有費(fèi)用。

　　成本管理作為成本控制的重要舉措，貫穿工程項(xiàng)目的各個階段。為了最大程度地獲取利潤空間，工程總承包商應(yīng)該熟悉EPC工程總承包商模式下的成本控制因素及其有效的控制方法，并據(jù)此設(shè)計行之有效的成本控制方案。

　　研究背景

　　建筑工程是國民經(jīng)濟(jì)支柱性產(chǎn)業(yè)。隨著國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)與社會發(fā)展的需要，我國工程建設(shè)得到迅猛的發(fā)展。工程建設(shè)施工技術(shù)的發(fā)展，促進(jìn)了項(xiàng)目規(guī)模的擴(kuò)大化，而實(shí)際的工程項(xiàng)目管理模式卻缺乏標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化，無法與國際化標(biāo)準(zhǔn)接軌。

　　受經(jīng)濟(jì)全球化和經(jīng)濟(jì)一體化需求的影響，傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)競爭劇烈的市場。

　　在市場需求的沖擊下，EPC工程總承包模式項(xiàng)目管理逐漸在國內(nèi)外得到廣泛的應(yīng)用與推廣。

　　這種先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理模式，由于管理預(yù)期目標(biāo)的可靠性更高，因此成為工程總承包商成本控制的重要手段。

　　受工程項(xiàng)目的標(biāo)底競價的影響，成本控制成為工程總承企業(yè)承攬項(xiàng)目提升經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。

　　在這種背景下，研究EPC工程總承包模式下工程成本控制，優(yōu)化管理策略和強(qiáng)化各階段成本控制對提升企業(yè)市場競爭優(yōu)勢和獲取更大的利潤空間意義重大。

　　概念界定

　　2.1 EPC工程總承包模式

　　EPC工程總承包模式指的是承包商對工程項(xiàng)目按照設(shè)計、采購、施工等不同階段實(shí)施的全過程性的承包。

　　工程總承包商按照法律、合同約定將部分工程分包給分包商，并全面負(fù)責(zé)承包工程的質(zhì)量、安全、工期和造價。在EPC工程總承包模式中，工程造價的合理確定與有效控制對于提升項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益十分重要。據(jù)統(tǒng)計，初步設(shè)計階段影響工程造價的可能性為75%～95%；在施工圖設(shè)計階段，影響工程造價的可能性為25%～35%；而到了施工階段，影響工程造價的可能性僅為10%，由此可以看出對工程造價控制的關(guān)鍵在于設(shè)計階段。

　　2.2成本控制

　　2.2.1定義

　　工程項(xiàng)目成本控制是指在項(xiàng)目實(shí)施中應(yīng)用科學(xué)有效的監(jiān)督管理策略對實(shí)際成本進(jìn)行控制，使成本控制在預(yù)定目標(biāo)范圍之內(nèi)的一種狀態(tài)。通過對成本的預(yù)先核定和施工中的成本限額管理，從而達(dá)到降低工程建設(shè)成本，提升綜合經(jīng)濟(jì)效益的目的。

　　2.2.2原則

　　項(xiàng)目工程成本控制的首要原則是最低化原則，其次要滿足全面控制、動態(tài)化控制、責(zé)任及權(quán)利結(jié)合控制的原則。最低化原則，針對所有的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)要求最低化，例如人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械設(shè)備費(fèi)、綜合管理費(fèi)等。為了確保成本最低化，要制定成本控制方案作為預(yù)定成本，并在建設(shè)過程中應(yīng)用開源節(jié)流的方法控制成本，預(yù)防成本超出預(yù)定目標(biāo)。

　　全面控制原則是指成本控制涉及項(xiàng)目工程每個環(huán)節(jié)，每個階段，要充分應(yīng)用綜合化管理全面調(diào)控，以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，減少成本開支。動態(tài)控制則指應(yīng)用動態(tài)化的監(jiān)督方法來確保項(xiàng)目工程較長的周期內(nèi)多項(xiàng)采購及多階段施工的成本得到有效的監(jiān)控，及時對超出限額的方案進(jìn)行調(diào)整。責(zé)任及權(quán)利結(jié)合控制原則是指身處項(xiàng)目工程的每一個成員都應(yīng)該以身作則、積極主動地做好成本控制。管理人員與被管理人員應(yīng)該合理劃分職權(quán)，相互配合才能確保成本控制的有效性。

　　2.2.3依據(jù)

　　項(xiàng)目工程成本控制的主要依據(jù)是成本計劃、執(zhí)行情況報告、變更申請及項(xiàng)目采用的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和定額。成本計劃是工程成本控制的目標(biāo)設(shè)定，一般按階段開展，需要結(jié)合施工實(shí)際情況不斷調(diào)整和糾偏，確保成本控制的有效性。執(zhí)行報告是作為項(xiàng)目完成情況的匯總信息，包括采購信息、風(fēng)險評估和成本計劃完成及預(yù)測；變更申請是成本計劃調(diào)整和糾偏的依據(jù)，包括對于計劃變更的所有申請、變更的原因、性質(zhì)及標(biāo)準(zhǔn)等；項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范及定額則是工程建設(shè)的依據(jù)，也是衡量工程成本的標(biāo)準(zhǔn)。例如勞動消耗標(biāo)準(zhǔn)、材料消耗標(biāo)準(zhǔn)等。常見的建設(shè)定為包括概算指標(biāo)、概預(yù)算定額、企業(yè)定額等。

　　2.3成本控制模型

　　贏得值模型是成本控制模型的綜合模型。它是基于贏得值法而開展的工程項(xiàng)目管理。贏得值模型又叫偏差分析法。

　　評價指標(biāo)參數(shù)計算：已完工程實(shí)際成本（ACWP）=實(shí)際完成工程量×實(shí)際成本；已完工程預(yù)算成本（BCWP）=實(shí)際完成工程量×預(yù)算成本；計劃工程預(yù)算成本（BCWS）=計劃工程量×預(yù)算成本。

　　評價指標(biāo)計算：成本偏差=BCWP-ACWP；進(jìn)度偏差=BCWP-BCWS；成本績效指數(shù)=BCWP/ACWP；進(jìn)度績效指數(shù)=BCWP/BCWS。

　　例如，某地區(qū)工程EPC總承包，項(xiàng)目概況及規(guī)模：根據(jù)實(shí)際情況，2～5號泊位設(shè)置長約為720m（參考值）的擋風(fēng)抑塵墻；拆除現(xiàn)有辦公用房（長85m，寬6.5m，高6m）以及2座20m鋼結(jié)構(gòu)燈塔；現(xiàn)有排水溝邊設(shè)置高速公路護(hù)欄，長度約650m。防風(fēng)抑塵墻中部150m范圍內(nèi)（具體位置現(xiàn)場確定），在支撐柱頂部安裝20盞150WLED照明燈?？紤]到防風(fēng)網(wǎng)受力特點(diǎn)，傳至基礎(chǔ)的荷載主要是彎矩和水平力，因此該工程根據(jù)荷載大小暫定分別選用樁基礎(chǔ)和獨(dú)立基礎(chǔ)，即標(biāo)準(zhǔn)跨采用獨(dú)立基礎(chǔ)，門洞跨兩側(cè)采用樁基礎(chǔ)。

　　成本控制的影響因素

　　3.1項(xiàng)目風(fēng)險因素

　　工程總承包項(xiàng)目始于可研批復(fù)或初步設(shè)計批復(fù)之后，不確定因素多，風(fēng)險較大。而建筑行業(yè)市場競爭日趨激烈，總承包商為了維持自身生存與發(fā)展，未經(jīng)調(diào)查或無視風(fēng)險，盲目降價，為后期成本控制埋下巨大隱患。

　　3.2設(shè)計變更因素

　　設(shè)計變更要結(jié)合實(shí)際的施工情況調(diào)整具體的施工計劃或?qū)?xiàng)目提出改造。設(shè)計變更的原因可能是設(shè)計疏漏，也可能是工期加緊、也可能是設(shè)計水平不足，也可能是設(shè)計指標(biāo)問題?？傊?，設(shè)計變更的原因較多，設(shè)計變更會增加部分材料的采購量或采購變更，更換設(shè)備型號或更換材料都會影響設(shè)計預(yù)算，從而影響成本控制。

　　3.3采購管理因素

　　EPC工程總承包模式采購的物料、設(shè)備較多，供應(yīng)商范圍較大，工程周期較長，同類物料的價格存在差異性。在較長的工程周期內(nèi)，物料的價格存在市場變化的特點(diǎn)，當(dāng)市場價格上升，就會導(dǎo)致采購成本的增加。另一方面大范圍的采購可能會增加運(yùn)輸成本及管理成本。

　　工程總承包成本控制的建議

　　針對以上4項(xiàng)影響因素，以設(shè)計院作為工程總承包商為例，提出如下建議。

　　4.1加強(qiáng)項(xiàng)目前期調(diào)查評估

　　4.1.1做好項(xiàng)目前期調(diào)查分析

　　調(diào)查項(xiàng)目建設(shè)條件，包括項(xiàng)目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、難度，人工、材料、機(jī)械設(shè)備等價格水平，發(fā)包方資金情況及以往履約情況等；調(diào)查競爭對手，找出當(dāng)?shù)睾托袠I(yè)內(nèi)潛在的競爭對手，從商務(wù)、技術(shù)兩方面制定應(yīng)對策略；調(diào)查收集施工分包商資料，按照就近優(yōu)先原則，進(jìn)行初步接觸。形成項(xiàng)目調(diào)查報告。

　　4.1.2建立發(fā)承包綜合評估機(jī)制

　　依據(jù)調(diào)查報告，從承包、發(fā)包2個角度綜合分析、測算與評估，結(jié)合以往成本控制的數(shù)據(jù)，科學(xué)決策，確保策略合理可行。

　　4.2加強(qiáng)設(shè)計管理

　　4.2.1強(qiáng)化設(shè)計方案

　　精準(zhǔn)的設(shè)計方案是提高成本控制準(zhǔn)確率的前提條件，也是設(shè)計院作為總承包商的優(yōu)勢所在。設(shè)計成本在EPC總模式中雖然只占總成本的2.5%～5%，但80%～90%的成本都需要在設(shè)計階段確定，且設(shè)計階段會對總成本的70%產(chǎn)生影響。優(yōu)化設(shè)備及材料的用量標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合具體的地形、水平、地址及設(shè)備等進(jìn)行方案優(yōu)化設(shè)計，優(yōu)化施工工藝流程，可提高成本預(yù)算的準(zhǔn)確度。

　　4.2.2引入限額設(shè)計

　　限額設(shè)計是控制費(fèi)用的有效途徑。設(shè)計人員可以在EPC工程總承包模式中引入限額設(shè)計，規(guī)定合同額度，可預(yù)防實(shí)際工程量發(fā)生偏差。

　　4.2.3充分應(yīng)用價值工程設(shè)計理念

　　價值工程設(shè)計可用于分析設(shè)計的合理性。詳細(xì)分析項(xiàng)目成本與其實(shí)現(xiàn)功能的關(guān)系，優(yōu)化設(shè)計，預(yù)防不必要成本的產(chǎn)生。

　　4.3加強(qiáng)材料設(shè)備采購成本控制

　　4.3.1制定材料設(shè)備采購計劃

　　在材料設(shè)備采購中應(yīng)針對訂貨渠道、訂貨頻率、訂貨折扣等進(jìn)行綜合分析，最終確定最經(jīng)濟(jì)的采購計劃，以達(dá)到控制成本的目的。

　　4.3.2建立材料設(shè)備供應(yīng)商準(zhǔn)入制度

　　供應(yīng)商的合法性、能力、產(chǎn)品價格都是影響工程成本的重要因素。工程總承包商一方面要設(shè)立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度、黑名單制度，建立合格供應(yīng)商資源池。另一方面，要通過簽訂合同、戰(zhàn)略合作協(xié)議與優(yōu)秀的供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系。

　　4.3.3動態(tài)跟蹤調(diào)整采購計劃

　　EPC工程總承包項(xiàng)目一般建設(shè)周期較長，根據(jù)市場行情、項(xiàng)目進(jìn)展動態(tài)調(diào)整采購計劃顯得尤為重要。

　　結(jié)語

　　綜上所述，工程總承包項(xiàng)目建設(shè)周期長，不可控因素多。

　　為了合理有效地控制成本，成本控制管理應(yīng)貫穿于全壽命周期，特別是項(xiàng)目前期、設(shè)計階段決定著項(xiàng)目的成敗。

　　在項(xiàng)目的施工過程中，還要根據(jù)實(shí)際的工程項(xiàng)目調(diào)整施工方案、成本計劃，合理配置資源，減少不必要的人力及物理資源浪費(fèi)而增加的成本，確保承包商最大程度地獲得經(jīng)濟(jì)效益。