全過程工程咨詢是發(fā)改委、住建部自2017年起推行的咨詢行業(yè)的大變革，近年來，全過程工程咨詢得到了快速發(fā)展，國家及多地出臺了各類政策文件，完善和推行全過程工程咨詢服務(wù)。

　　近日，一則全過程工程咨詢服務(wù)項目中標(biāo)公告引起行業(yè)熱議，該項目中標(biāo)價5.3億元，成為行業(yè)變革的首個標(biāo)志性案例。

　　5.3億元的全過程咨詢中標(biāo)項目

　　該項目是新建衢州至麗水鐵路衢州至松陽段全過程工程咨詢服務(wù)；中標(biāo)單位：中國鐵路經(jīng)濟規(guī)劃研究院有限公司；中標(biāo)價：5.3億。

　　本次招標(biāo)范圍內(nèi)的工程估算（或概算）造價148.3億，工期共計2191天，中標(biāo)費率3.57%，屬于正常的中標(biāo)價格范圍。

　　在全過程咨詢領(lǐng)域，這是一個大標(biāo)，過去這樣的項目是需要有不同的多家單位來分別招標(biāo)、中標(biāo)完成的。

　　本次中標(biāo)范圍包括：

　　（1）基于各階段專項咨詢內(nèi)容的咨詢管理服務(wù)（包括但不限于項目策劃、進度管理、質(zhì)量管理、投資管理、信息管理及項目的協(xié)調(diào)管理等）；

　　（2）工程前期階段（包括但不限于工程勘察、工程設(shè)計、設(shè)計文件技術(shù)咨詢、勘察監(jiān)理及相關(guān)專題（專項）編制的咨詢服務(wù)）；

　?。?）工程建設(shè)階段（包括但不限于工程監(jiān)理、造價咨詢及相關(guān)專題（專項）咨詢服務(wù)）；

　?。?）運營階段（包括運營維護咨詢、項目后評價咨詢服務(wù)）的全過程工程咨詢服務(wù)，具體詳見招標(biāo)文件第五章《服務(wù)范圍及報價要求》。

　　為什么全過程咨詢將成為業(yè)主單位的首選服務(wù)方式？

　　項目建設(shè)模式這些年在不斷發(fā)展、推陳出新，從單純的工程施工，發(fā)展成工程總承包、EPC工程總承包、F+EPC工程融資建造、工程代建模式等等。

　　工程主體也出現(xiàn)了多種組合，以設(shè)計單位為例，設(shè)計單位可以單獨承擔(dān)業(yè)務(wù)，也可以與總承包單位聯(lián)合做EPC設(shè)計施工總承包，現(xiàn)在設(shè)計單位還可以聯(lián)合監(jiān)理公司、造價咨詢公司等做全過程工程咨詢。

　　而從業(yè)主單位的角度來看，具有各種資質(zhì)、人才的專業(yè)咨詢單位，是項目專業(yè)管理以及規(guī)避風(fēng)險必不可少的合作力量。但是，傳統(tǒng)的碎片化建設(shè)管理存在著許多痛點問題：

　　1、業(yè)主單位，在專業(yè)與不專業(yè)間徘徊

　　大部分業(yè)主單位，在建設(shè)一個新的項目時，都是臨時組建的建設(shè)管理團隊，一般來說很難有特別專業(yè)的人員能夠完全熟悉項目管理，具備深度技術(shù)經(jīng)驗。

　　即便有專業(yè)團隊，即便是港珠澳大橋那樣的超級工程，十年也是建設(shè)管理人員轉(zhuǎn)崗期的極限了。

　　地產(chǎn)公司作為業(yè)主單位，一般在屬地項目結(jié)束后，如果沒有后續(xù)項目接上，也面臨著換崗的問題。這樣的人員對于業(yè)主單位資源來說是一種浪費，經(jīng)驗不能沉淀在項目的更新迭代之中。

　　2、合同邊界成為了容易被忽略的焦點

　　過去的碎片化建設(shè)管理，資質(zhì)種類眾多，有時為了規(guī)避風(fēng)險，業(yè)主單位需要將項目管理的全過程工作拆開來，分別委托給有資質(zhì)的工程可研、環(huán)評、工程勘察設(shè)計、工程監(jiān)理、工程造價、工程招投標(biāo)等有關(guān)的公司。每一個咨詢單位只能承擔(dān)其中的一部分工作，工作界面的銜接需要業(yè)主單位來完成。

　　由于專業(yè)上或管理上的原因，這些工作界面的銜接總會出現(xiàn)問題。例如：勘察單位的資料，由業(yè)主單位交給設(shè)計；設(shè)計圖紙完成后，由業(yè)主單位交給監(jiān)理單位、造價咨詢單位和施工單位。設(shè)計單位在過程當(dāng)中完成巡查，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)沒有按圖施工的情況，有一個普遍存在的原因是設(shè)計意圖沒有完整地體現(xiàn)出來，監(jiān)理和施工單位體會不到這些要求，從而影響美觀或質(zhì)量。

　　筆者曾經(jīng)與一個地標(biāo)性建筑的建筑設(shè)計總負責(zé)人談起他的項目，詢問對方同一個項目里面的監(jiān)理負責(zé)人、造價負責(zé)人、施工負責(zé)人與他的合作如何，是否完滿地實現(xiàn)了最初的設(shè)計目標(biāo)、成本目標(biāo)、進度目標(biāo)？

　　對方表示：“我?guī)缀鯖]有與監(jiān)理、造價打交道。施工單位馬馬虎虎，這個裝飾的效果遠沒有達到我的預(yù)期。到底是什么原因?qū)е潞献髌饋碛?lsquo;空隙’，我也覺得很遺憾。”

　　這就是項目“分割、碎片”化管理的常態(tài)。合同的邊界決定了各自單位會守在自己的合同框架下工作，超越合同責(zé)任權(quán)限的事情沒有人承擔(dān)，不超越合同責(zé)任權(quán)限的事情卻無法追責(zé)。

　　3、最頭疼的是超概現(xiàn)象嚴(yán)重

　　業(yè)主單位最頭疼的是超概現(xiàn)象嚴(yán)重。業(yè)主單位“牛氣哄哄”，是因為所有的資金都掌握在業(yè)主單位手里，概算、預(yù)算、合同、付款、結(jié)算等等，都要通過業(yè)主單位才能實現(xiàn)。

　　但是，由于分割管理和碎片化的管理方式，導(dǎo)致業(yè)主單位最初的設(shè)計設(shè)想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的過程中，會有各種“可抗力”和“不可抗力”的坑，超概算、超工期成為工程常年甩不掉的弊病。項目管理精準(zhǔn)能力、抗風(fēng)險能力還有待大幅提高。

　　4、合同風(fēng)險、索賠爭議越來越多

　　某一個房地產(chǎn)項目，投資70億元人民幣，合同總數(shù)量先后有642個之多，前后有三家造價咨詢公司提供招投標(biāo)、造價咨詢及合同管理等方面的服務(wù)。由于前后工作銜接問題、與監(jiān)理公司的配合問題等屢屢不順暢，合同糾紛很多。其中有的工程結(jié)算是由法庭判決的，有的索賠是在竣工三年內(nèi)不斷爭議和處理的，有的合同變更超出了原合同價值的30%甚至50%。

　　有一家施工單位進場后第三天就坐地起價要求追加合同額，理由是材料漲價，而投標(biāo)報價過低；經(jīng)談判合理退場，業(yè)主單位按照原價走流程重新招標(biāo)，但是工期延誤了1個月，不得不給新進場的施工單位追加了趕工措施費。

　　全過程咨詢?nèi)鄙俚牟皇钦?，是人?/p>

　　全過程工程咨詢是一個重大的變革，這個變革不僅影響到了工程勘察設(shè)計、工程監(jiān)理、工程造價、招投標(biāo)等諸多咨詢專業(yè)，對業(yè)主單位更是有重要的影響，正在推動“咨詢總包”這個概念群體。這個變革，是對人才梯隊建設(shè)的一次挑戰(zhàn)，建設(shè)行業(yè)亟需全過程工程咨詢的人才。

　　類似“衢州至麗水鐵路衢州至松陽段”全過程咨詢項目，涉及到的中標(biāo)范圍跨專業(yè)、跨領(lǐng)域、跨范圍，每一個專項咨詢不僅是專業(yè)技術(shù)人才，而且是對人才的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力、宏觀能力、縱觀能力都提出了很高的要求。

　　1、像業(yè)主單位一樣關(guān)注商業(yè)論證，做好收益管理

　　筆者在外資企業(yè)做項目多年，項目立項要提交一個詳細的項目商業(yè)論證，分析問題徹底、投資計算詳細、收益計算精確，采用PDCA的管理手段，自始至終能夠?qū)崿F(xiàn)迭代。

　　收益管理是業(yè)主單位關(guān)注的問題，以往也只有業(yè)主單位關(guān)注?，F(xiàn)在全咨單位也要像業(yè)主單位一樣來全程關(guān)注收益管理，并不斷迭代、更新，在過程中提出警報。

　　2、統(tǒng)籌、宏觀、全過程的管理能力

　　全過程咨詢咨詢跨專業(yè)、跨領(lǐng)域、跨階段，總咨詢師和咨詢工程師團隊，是結(jié)構(gòu)化的人才，一方面有知識結(jié)構(gòu)、知識體系，另一方面要有技能和才能。

　　我們借助IPMP的項目經(jīng)理體系架構(gòu)，來描述一下這種統(tǒng)籌、宏觀、全過程的能力。

　?。?）對于項目環(huán)境的管理能力

　　1 戰(zhàn)略

　　2 治理、架構(gòu)與過程

　　3 遵循的要求、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則

　　4 權(quán)力與利益

　　5 文化與價值

　　（2）硬技能——技術(shù)能力

　　1 項目策劃/項目集群策劃/項目組合策劃

　　2 需求與目標(biāo)/收益與目標(biāo)/收益

　　3 范圍

　　4 時間

　　5 組織與信息

　　6 質(zhì)量

　　7 財務(wù)

　　8 資源

　　9 采購/采購與伙伴關(guān)系/采購與伙伴關(guān)系

　　10 計劃與控制

　　11 風(fēng)險與機會

　　12 利益相關(guān)方

　　13 變化與變革

　　14 選擇與權(quán)衡

　?。?）軟技能——行為能力

　　1 自我反思與自我管理

　　2 誠信與可靠

　　3 人際溝通

　　4 關(guān)系與參與度

　　5 領(lǐng)導(dǎo)力

　　6 團隊工作

　　7 沖突與危機

　　8 謀略

　　9 談判

　　10 結(jié)果導(dǎo)向

　　這些方面的能力要素，把一個人才的能力全方位進行了規(guī)劃和評估，是比較適應(yīng)于人才評估的優(yōu)質(zhì)體系。