首頁 > 專家觀點 > 正文
“四解”勘察設(shè)計企業(yè)深化三項制度改革
2021-03-08 來源:天強TACTER 

  深化國有企業(yè)勞動、人事、分配制度改革(以下簡稱三項制度改革)是推進國有企業(yè)改革的重要舉措,對于完善國有企業(yè)市場化經(jīng)營機制,推動國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展,增強國有經(jīng)濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風險能力,具有重要意義。

  2021是國企改革三年行動的關(guān)鍵之年,三項制度改革舉措在當前更被放到一個極其重要的位置。于工程勘察設(shè)計企業(yè)而言,三項制度改革為何改、改什么、抓哪些、如何推是值得關(guān)注的四大問題。

  作者 | 天強TACTER 高級顧問 陶堅擎

  “一解”:為何改?

  三項制度改革的背景與意義

  01

  行業(yè)變革的需要

  我國勘察設(shè)計企業(yè)的三項制度改革從不斷探索到持續(xù)深化用了幾十年的時間,經(jīng)歷了放權(quán)讓利改革、現(xiàn)代化經(jīng)營機制改革、市場化改革、深化三項制度改革等多個階段。當前,隨著傳統(tǒng)勘察及設(shè)計業(yè)務(wù)比重下滑,行業(yè)高質(zhì)量增長的需求迫在眉睫,而“一體化、數(shù)字化、集成化”的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也給設(shè)計企業(yè)的內(nèi)部管理提出了新的挑戰(zhàn)。

  基于此,勘察設(shè)計行業(yè)對人力資源的重視日益提升,三項制度改革作為有效激發(fā)國有企業(yè)改革發(fā)展的內(nèi)生動力,再一次被提上日程,也對業(yè)內(nèi)企業(yè)的內(nèi)部管理提出了更高的要求。

  02

  歷史遺留的處理

  在市場競爭推動下,部分勘察設(shè)計企業(yè)在過去幾年已開展過部分三項制度改革工作,但受市場競爭程度低、歷史負擔重的影響,三項制度改革尚未完全到位。

  在用工制度方面,部分企業(yè)承擔著穩(wěn)定就業(yè)的職責,使得冗員嚴重,若實施經(jīng)濟性減員易產(chǎn)生社會不穩(wěn)定因素,三項制度改革推進緩慢。在分配制度方面,雖經(jīng)歷改制,但員工身份未改變,使待遇和管理上無法靈活變動,短期激勵手段過于單一,中長期激勵手段缺失,“大鍋飯”現(xiàn)象仍不同程度地存在。在人事制度方面,內(nèi)部行政色彩濃,行政干部“能上不能下”,且市場化選聘頻次少、范圍小,整體進展緩慢。

  “二解”:改什么?

  三項制度改革的邊界與內(nèi)容

  三項制度改革是以人事、勞動和分配三者改革為突破口,通過完善制度、創(chuàng)新機制、強化管理,實現(xiàn)“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的制度改革。隨著勘察設(shè)計企業(yè)進入新的發(fā)展時期,企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)境發(fā)生極大變化,三項制度改革的范圍也需要延伸,當前對于勘察設(shè)計企業(yè),完整的三項制度改革需包括以下內(nèi)容:

  01

  以市場化為導(dǎo)向,建立市場化勞動用工制度

  國有企業(yè)推行三項制度改革的關(guān)鍵,就是要加強勞動合同管理,在尊重歷史的基礎(chǔ)上,逐步消除職工身份差異。

  主要工作包括科學(xué)管控員工總量,嚴把入口;持續(xù)優(yōu)化人員結(jié)構(gòu);有效分離冗員等。

  02

  深化人事制度改革,健全干部能上能下機制

  干部“能上能下”是人事制度改革的一項核心任務(wù),是干部隊伍優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提高素質(zhì)的關(guān)鍵所在。

  主要工作包括規(guī)范干部編制管理,嚴控干部數(shù)量;完善任職資格體系,明確崗位標準;改革干部選拔方式,提倡競聘上崗,競爭擇優(yōu);強化干部考核力度等。

  03

  建立市場化的薪酬分配體系

  分配制度的改革涉及面最廣,直接影響每位員工的切身利益,是整個改革中最敏感也是最為重要的部分。

  主要工作包括建立薪酬總額管理;優(yōu)化員工晉升機制,完善薪酬分配體系;設(shè)計合理的薪酬結(jié)構(gòu);建立薪酬水平市場化機制。

  “三解”:抓哪些?

  三項制度改革的重點與方向

  01

  重點1:構(gòu)建與戰(zhàn)略相匹配的組織架構(gòu)

  基于戰(zhàn)略調(diào)整組織架構(gòu)是三項制度改革的第一步。面對新的戰(zhàn)略要求,勘察設(shè)計企業(yè)需要建立價值創(chuàng)造的商業(yè)模式,重新定義客戶,以新的發(fā)展模式來塑造業(yè)務(wù)體系,重新思考面向未來公司應(yīng)該怎樣布局,架構(gòu)怎樣搭建,管控怎樣調(diào)整。

  具體而言,勘察設(shè)計企業(yè)一方面要逐步從事務(wù)型/管控型總部向價值型/賦能型總部轉(zhuǎn)變,通過構(gòu)建敏捷前臺、賦能中臺、柔性后臺的組織模式,在新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型孵化、經(jīng)營市場統(tǒng)籌、技術(shù)創(chuàng)新等方面真正創(chuàng)造價值;另一方面,要基于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要,進一步對公司的業(yè)務(wù)單元架構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整,如數(shù)字化業(yè)務(wù)的機構(gòu)設(shè)置等,并在此基礎(chǔ)上理順不同類型的業(yè)務(wù)部門與公司總部的經(jīng)濟核算關(guān)系以及管控模式,以適應(yīng)各類業(yè)務(wù)不同的發(fā)展階段和方式。

  02

  重點2:建立基于“任期”的經(jīng)理層成員“契約化管理機制”

  國有企業(yè)管理人員“能下”的問題始終是三項制度改革的重點和難點之一。在本輪國企改革浪潮中,隨著市場化程度不斷提高,內(nèi)部管理人員任期“終身制”的現(xiàn)象需要從根本上解決,最終建立起“能者上、庸者下、平者讓”的管理機制。

  契約化管理的關(guān)鍵有四點:

  一是要健全授權(quán)體系、落實經(jīng)營層職責,通過構(gòu)建權(quán)責清單,規(guī)范董事會(或控股股東)與經(jīng)理層、總經(jīng)理與其他經(jīng)理層成員之間的權(quán)責關(guān)系;

  二是要以高質(zhì)量發(fā)展為“指揮棒”,圍繞重點要求,建立經(jīng)理層戰(zhàn)略績效考核機制,形成經(jīng)營業(yè)績考核+綜合考核評價+黨建工作責任制考核的短期與任期考核;

  三是要搭建“基本年薪+績效年薪+任期激勵”的薪酬基本框架,創(chuàng)新以增量業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬激勵方式;

  四是要強化剛性兌現(xiàn),落實契約化管理,將考核結(jié)果嚴格應(yīng)用于薪酬與聘任退出。

  03

  重點3:試點職業(yè)經(jīng)理人,開展市場化管理

  目前國有設(shè)計企業(yè)專業(yè)人員選擇的市場化程度很高,網(wǎng)絡(luò)招聘、學(xué)校招聘、全球招聘都普遍應(yīng)用。但在干部選擇這個環(huán)節(jié)上市場化程度仍有待加強,任命制仍是大部分國有設(shè)計企業(yè)干部選拔的主要措施,需要通過健全職業(yè)經(jīng)理人制度,從人才的引進、管理與退出為出發(fā)點進行市場化經(jīng)營機制設(shè)計,逐步試點職業(yè)經(jīng)理人。

  從國有企業(yè)試點職業(yè)經(jīng)理人的方式來看,全面探索模式、“特區(qū)”模式、“雙軌”模式、零星試點模式各有其利弊,設(shè)計企業(yè)需要結(jié)合自身條件,選擇適合的模式逐步推行。

  04

  重點4:完善員工職業(yè)發(fā)展體系,打通人才流動壁壘

  員工職業(yè)發(fā)展體系往往是設(shè)計院推行三項制度改革容易忽視的重點。事實上,一方面,職業(yè)發(fā)展體系是三項制度改革后續(xù)崗位、薪酬、績效等多項工作的基礎(chǔ);另一方面隨著行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展,設(shè)計企業(yè)需要結(jié)合業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,尤其是總承包業(yè)務(wù)、新型業(yè)務(wù)等發(fā)展的要求,建立相應(yīng)的職業(yè)通道,鼓勵人才的跨業(yè)務(wù)流動以及支撐新型人才的引進。

  結(jié)合三項制度改革,設(shè)計企業(yè)需要通過優(yōu)化崗位序列,針對不同能力類型的人才群體打造不同的崗位序列通道,并對關(guān)鍵人才類別進行強調(diào)和凸顯,從而讓關(guān)鍵人才更好承載戰(zhàn)略的落地;同時,通過優(yōu)化崗位層級,從人員結(jié)構(gòu)、人才發(fā)展周期、通道長度等方面進行設(shè)計,進而建立員工縱向、橫向“網(wǎng)狀”發(fā)展通道,打通序列間、崗位間的橫向流動,最終實現(xiàn)與員工的招聘、發(fā)展、薪酬考核聯(lián)動。

  05

  重點5:清晰考核目標,形成與戰(zhàn)略的強關(guān)聯(lián)

  考核管理是勘察設(shè)計企業(yè)普遍希望開展或已經(jīng)開展的工作,但整體效果如何仍有待商榷。目前仍有許多國有設(shè)計院將考核指標復(fù)雜化、全面化,堆砌了幾十個考核指標,看似全面,但每一個考核指標分值不超過5分,重點難以體現(xiàn),考核失去了指揮棒作用,需要重新認識和優(yōu)化。

  因此,三項制度改革中,對于考核的重點應(yīng)是基于戰(zhàn)略目標分解,建立部門績效目標與公司戰(zhàn)略目標之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。通過目標分解,促進業(yè)務(wù)部門的績效指標不僅關(guān)注當下和經(jīng)濟指標,還要關(guān)注長期指標和戰(zhàn)略性指標;并針對不同層級人員采取差異化的考核模式,公司層面制定分配整體原則和導(dǎo)向,各部門結(jié)合自身實際制定績效分配細節(jié)(審核)后執(zhí)行;在此基礎(chǔ)上,公司進一步強化考核結(jié)果對個人薪酬、發(fā)展等方面的多維度影響。

  06

  重點6:優(yōu)化工資總額分配,聯(lián)動效益與市場

  三項制度改革中收入“能增能減”的問題,主要通過建立經(jīng)濟效益與勞動生產(chǎn)效率相掛鉤的分配機制來解決,即增強收入分配的外部競爭性與內(nèi)部公平性。這就需要設(shè)計企業(yè)思考并調(diào)整工資總額的分配邏輯,將工資總額的分配向創(chuàng)造價值的部門和崗位傾斜。

  基于此,國有設(shè)計企業(yè)需要系統(tǒng)考慮從工資總額到一級分配再到二級分配的薪酬體系,并結(jié)合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向,形成一級分配既能夠體現(xiàn)業(yè)務(wù)板塊、部門差異,又要能夠兼顧公司整體發(fā)展;二級分配根據(jù)公司戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃,確定不同崗位序列人員的績效工資結(jié)構(gòu),體現(xiàn)崗位價值差異和業(yè)績表現(xiàn)差異。

  07

  重點7:補足中長期激勵短板,提升核心人才激勵力度

  隨著市場環(huán)境的變化、民營設(shè)計企業(yè)的競爭,過去“平均激勵”方式日益成為企業(yè)用人的阻礙,特別是針對核心人才、骨干人員,如何吸引人才、留住人才已成為許多國有設(shè)計院能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵,在工資總額管控前提下,中長期激勵在其中的作用與價值已愈發(fā)明顯。

  作為本輪三項制度改革的新課題之一,股權(quán)激勵、崗位分紅、項目收益分紅等都是可供開展的方式,但中長期激勵的敏感性,也考驗著設(shè)計企業(yè)對政策的理解與把握,需要在政策空間內(nèi)找到合適且能夠開展的中長期激勵手段,解決激勵模式選擇、激勵力度確定、發(fā)放籌劃、風險控制等方面的問題。

  08

  重點8:強化人才培養(yǎng),形成人才內(nèi)部供應(yīng)鏈

  天強理解的三項制度改革,真正目的在于做好人才的“選用育留”。人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減解決了人才“選用留”的問題,剩下“育”的問題則需要設(shè)計企業(yè)通過人才培養(yǎng)來解決。

  在越來越以人為核心的行業(yè)競爭中,全周期人才培養(yǎng)將為企業(yè)致勝發(fā)揮巨大價值。為此,設(shè)計企業(yè)一是要定準人才標準,結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境和組織戰(zhàn)略,運用能力模型、人才畫像等技術(shù),形成科學(xué)、清晰、便于推行和傳播的人才標準;二是要精確人才評價,緊密圍繞人才標準,運用線上、線下人才測評技術(shù),在招聘、內(nèi)部潛才識別等環(huán)節(jié)提升精確度,利用人才盤點摸底組織人才現(xiàn)狀;三是高效人才培養(yǎng),以人才標準為培養(yǎng)目標,合理設(shè)計培訓(xùn)、輪崗、帶教等培養(yǎng)方式,特別是對甄選出的關(guān)鍵潛才重點靶向性培養(yǎng)。

  09

  重點9:打造人力資源管理數(shù)字化閉環(huán),構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動的管理體系

  數(shù)字化建設(shè)已成為設(shè)計企業(yè)的共識,但大部分企業(yè)對數(shù)字化建設(shè)的關(guān)注仍以業(yè)務(wù)數(shù)字化為主,對于管理數(shù)字化的投入偏弱。未來設(shè)計企業(yè)的人力資源數(shù)字化要以業(yè)務(wù)數(shù)字化為起點,運營效益數(shù)字化和決策數(shù)字化為節(jié)點,通過搭建整體的人力資源數(shù)字化路線圖,逐步推進人力資源的數(shù)據(jù)體系建設(shè)。

  從行業(yè)趨勢看,業(yè)內(nèi)企業(yè)在人力資源數(shù)字化管理將主要體現(xiàn)在以下四個方面:

  一是人才吸引與招聘數(shù)字化,通過人工智能技術(shù)幫助招聘人員自動篩選和甄別人員,利用大數(shù)據(jù)技術(shù)對標行業(yè)人才報告等;

  二是員工學(xué)習(xí)與發(fā)展數(shù)字化,使員工能利用移動設(shè)備,在碎片化時間,進行非正式的、社交化學(xué)習(xí);

  三是績效管理與激勵數(shù)字化,以數(shù)據(jù)為驅(qū)動的績效目標管理,使員工激勵管理與績效管理集成一體化,充分調(diào)動員工積極性,激發(fā)組織活力;

  四是人力資源決策數(shù)字化,通過監(jiān)控組織運營,促進組織效能、人力資源運營效能、人力資本投入產(chǎn)出。

  “四解”:如何推?

  三項制度改革的困難與建議

  01

  改革推進的阻礙

  ? 政策環(huán)境

  勞動、人事、分配三項制度改革,是深化國有企業(yè)改革的一個基礎(chǔ)性工作。政策環(huán)境對三項制度改革的推進從目前實施情況來看,有一定的影響,且因企業(yè)自身體量大小不同而影響不同,目前主要集中在國有獨資企業(yè),在二級或三級企業(yè)實際上約束較少,整體來看較為有利。

  ? 企業(yè)文化

  企業(yè)文化也是推進緩慢的原因之一。部分老國企,在一些傳統(tǒng)用工的觀念上,還存在需要改變的地方。比如公開競聘,目前內(nèi)部競聘和社會公開招聘仍未普及,只是輔助手段,更多是按照以往的方式內(nèi)部選拔和管理。

  ? 歷史包袱

  部分國企是從政府單位或事業(yè)單位改制而來,到目前為止仍保持著政企合一的體制,其中員工身份多元化,員工人數(shù)眾多等問題一時難以解決。

  ? 管理配套

  三項制度改革的成功實施,關(guān)鍵之一是管理配套。三項制度改革要從外部入手,同時以外部改革促進內(nèi)部改革,企業(yè)內(nèi)部管理體系的建立、設(shè)計、完善是關(guān)鍵要素。

  02

  建議與策略

  ? 選擇合適的時間

  變革時期優(yōu)于求穩(wěn)階段。改革往往會觸動某些群體的利益,企業(yè)平穩(wěn)運行階段,貿(mào)然的改革動作有時并不一定有利于中短期發(fā)展。而三項制度改革作為國企改革的重要環(huán)節(jié),在推進國企改革的過程中一并推行有助于設(shè)計企業(yè)縮減變革周期。如對于仍是事業(yè)單位身份的設(shè)計院,在推行改制的過程中,可以同步開展內(nèi)部的三項制度改革工作。

  擴張時期優(yōu)于平穩(wěn)階段。與傳統(tǒng)思維中“業(yè)績不好時需要改革”的觀點不同,從國有設(shè)計院的穩(wěn)定性考慮,為最大幅度地減小對員工的影響,國企三項制度改革較優(yōu)的時間點應(yīng)該選擇企業(yè)業(yè)績能夠快速增長的時候,在此階段可以以增量部分的“蛋糕”為切入點,不觸動原有利益。

  ? 選擇合適的對象

  新建企業(yè)優(yōu)于老齡公司。組建時間較久的公司,往往內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜,勢力盤根錯節(jié),改革的阻力也越大。因此在推行三項制度改革時,更適合選擇新組建的公司,必要時可以為此專門成立公司作為推行改革的樣板。如在職業(yè)經(jīng)理人試點時,選擇新公司試點職業(yè)經(jīng)理人,而非在現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部試點,往往外部引進的職業(yè)經(jīng)理人受到的內(nèi)部制約也越少,成功率也越高。

  競爭企業(yè)優(yōu)于封閉公司。市場競爭激烈的企業(yè),思維通常也越開放,改革的迫切性與動力也越高,相比處于非市場競爭行業(yè)的公司更能接受改革帶來的陣痛。這也是為何國有企業(yè)市場化改革走在前列的主要是金融板塊的原因。

  ? 選擇合適的范圍

  系統(tǒng)設(shè)計優(yōu)于逐項改進。企業(yè)管理環(huán)環(huán)相扣,三項制度改革涉及的內(nèi)容豐富,牽一發(fā)動全身,企業(yè)若選擇逐項推進,也需要在前期做好全盤考慮,才能保證各模塊、各環(huán)節(jié)的聯(lián)系。唯有使被改革對象能夠清晰了解改革帶來的總體影響,才能更有效地說服被改革者接受改革。

  管理規(guī)范優(yōu)于粗放經(jīng)營。以職業(yè)經(jīng)理人為例,與契約化管理相比,職業(yè)經(jīng)理人的開展對設(shè)計院的要求更高,需要法人治理結(jié)構(gòu)相對健全、市場化程度較高、決策執(zhí)行監(jiān)督機制相對完善、董事會相關(guān)權(quán)利有效落實的設(shè)計院,才能優(yōu)先建立職業(yè)經(jīng)理人制度。否則,建議先推進任期制和契約化管理,后期待相關(guān)條件具備后再擇機建立職業(yè)經(jīng)理人制度。

  ? 選擇合適的幫手

  外部借力優(yōu)于內(nèi)部強推??v觀歷史,改革的推動者結(jié)局有時并不完美,如何既能保證三項制度改革完美落地,又能“置身事外”或者“全身而退”,是改革者不得不考慮的現(xiàn)實問題。為此,改革推動過程中需要合理借助內(nèi)外部力量,通常上級單位的壓力,以及外部第三方機構(gòu)的介入是三項制度改革推動者有利的幫手。



  (版權(quán)歸原作者所有,圖片來自網(wǎng)絡(luò);如有侵權(quán),請與我們聯(lián)系,我們將在第一時間進行處理。)
?
Copyright © 2007-2022 cnbridge.cn All Rights Reserved
服務(wù)熱線:010-64708566 法律顧問:北京君致律師所 陳棟強
ICP經(jīng)營許可證100299號 京ICP備10020099號  京公網(wǎng)安備 11010802020311號