全過程工程咨詢模式下資源集約的思考
2018-09-12 來源：中國勘察設(shè)計
全過程工程咨詢模式下資源集約的思考
■ 中國建筑西南設(shè)計院全過程咨詢課題組 弋理 王岳峰 沈浩然 宋曉薇
改革開放以來，我國建筑業(yè)發(fā)展迅猛，產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大帶動了大量關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，對經(jīng)濟(jì)發(fā)展、城鄉(xiāng)建設(shè)和民生改善起到了重要作用。但時至今日，建筑咨詢服務(wù)業(yè)仍面臨政府監(jiān)管過細(xì)、咨詢業(yè)務(wù)水平良莠不齊、建設(shè)模式與國外通行的工程建設(shè)模式不兼容、企業(yè)在國際市場上的競爭力不強等諸多問題。2017年以來，國家和地方密集出臺了一系列文件，鼓勵改善和完善我國工程建設(shè)模式，以兼容和接軌國際工程建設(shè)模式為導(dǎo)向，培育發(fā)展全過程工程咨詢模式。
本文通過對國內(nèi)外常見的工程建設(shè)服務(wù)模式的資源配置進(jìn)行分析和對比，著重從資源的組合方式、資源的集中投入、資源的質(zhì)量提高和資源要素的增加等4個方面，提出在全過程工程咨詢模式下關(guān)于資源如何集約的思考。
國內(nèi)外常見工程建設(shè)服務(wù)模式資源配置分析
國內(nèi)工程咨詢行業(yè)和建設(shè)服務(wù)模式發(fā)展簡述
建國初期，我國的基礎(chǔ)建設(shè)管理體制借鑒蘇聯(lián)模式，只有工程勘察設(shè)計的概念，基本上沒有工程咨詢業(yè)的概念，工程建設(shè)模式也是傳統(tǒng)的三方（甲乙丙）模式和建設(shè)指揮部模式。
改革開放初期（上世紀(jì)80年代），國家以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，國務(wù)院進(jìn)一步明確了“工程咨詢”的概念，工作內(nèi)容以“工程建設(shè)前期工作的經(jīng)濟(jì)技術(shù)咨詢、可行性研究、項目評價”等為主，但仍將工程咨詢視作工程設(shè)計的前延和組成部分；工程建設(shè)服務(wù)模式以魯布革水電站為標(biāo)志，首先采用國際招標(biāo)并實行項目管理。
隨著行業(yè)市場化改革的不斷深入（上世紀(jì)90年代），中國勘察設(shè)計協(xié)會（1985年成立）、中國工程咨詢協(xié)會、中國建設(shè)監(jiān)理協(xié)會和中國建設(shè)工程造價管理協(xié)會等協(xié)會相繼成立，使我國基本確立了以工程勘察設(shè)計、工程咨詢、工程監(jiān)理和工程造價四大基本板塊為主體的中國工程咨詢業(yè)格局，工程建設(shè)服務(wù)模式以設(shè)計招標(biāo)建設(shè)模式（傳統(tǒng)項目管理模式，DBB模式）為主。
本世紀(jì)初葉，我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入和國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，帶動了工程咨詢業(yè)的改革和發(fā)展，咨詢業(yè)務(wù)范圍從單純的工程勘察設(shè)計逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚬こ添椖拷ㄔO(shè)的各個階段提供服務(wù)，工程建設(shè)服務(wù)模式也出現(xiàn)了工程總承包、工程項目管理和代建制等多種模式。
國內(nèi)常見工程建設(shè)服務(wù)模式簡述
1. 設(shè)計招標(biāo)建設(shè)模式（DBB模式）
該模式為傳統(tǒng)項目管理模式。建設(shè)單位自行組建管理團(tuán)隊管理整個工程建設(shè)項目全過程，制定項目各項控制目標(biāo)，并通過設(shè)計-招標(biāo)-建設(shè)的自然順序?qū)⒏黜椆ぷ靼謩e發(fā)包給勘察單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、造價單位、施工承包商等參建單位。
2. 項目管理咨詢模式（PM模式）
項目管理咨詢公司受建設(shè)單位的委托，代表建設(shè)單位利益，對項目目標(biāo)實施控制，并向建設(shè)單位提供合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等服務(wù)。項目管理咨詢公司對勘察單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、造價單位、施工承包商等參建單位進(jìn)行管理，并對建設(shè)目標(biāo)負(fù)責(zé)。
3. 設(shè)計采購施工總承包模式（EPC模式）
設(shè)計采購施工總承包公司受建設(shè)單位的委托，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)?？偝邪坛M織好自身承擔(dān)的施工任務(wù)外，還要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各分包商的施工活動，起總協(xié)調(diào)和總監(jiān)督的作用。
國外常見工程建設(shè)管理模式簡述
1.設(shè)計招標(biāo)建設(shè)模式（DBB模式）
項目的主要參與方是建設(shè)單位、設(shè)計單位或建筑師/工程師（以下簡稱“A/E”）、承包商。A/E負(fù)責(zé)提供項目的設(shè)計和施工文件，承擔(dān)建設(shè)單位委托的管理和協(xié)調(diào)工作。
2. 設(shè)計施工總承包模式（DB模式）
建設(shè)單位選定唯一的DB承包商負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工。建設(shè)單位引入專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)代替建設(shè)單位研究、擬定擬建項目的基本要求，授權(quán)具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為建設(shè)單位代表，與DB承包商聯(lián)系。
3. 工程項目管理模式（PM模式）
項目管理咨詢公司受建設(shè)單位的委托，向建設(shè)單位提供合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等服務(wù)，其既不參與設(shè)計、也不參與施工活動，其基本屬性是向建設(shè)單位提供咨詢。
4. 項目管理承包模式（PMC模式）
建設(shè)單位委托專業(yè)工程公司或綜合性的咨詢公司作為項目管理承包商，代表建設(shè)單位對工程項目的實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。PMC模式中，建設(shè)單位一般不直接參與，PMC承包商是建設(shè)單位的延伸。
5. 施工管理模式（CM模式）
由建設(shè)單位、CM經(jīng)理和設(shè)計單位組成聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。完成一部分單項工程設(shè)計后，即對該部分進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給承包商，不存在總承包商。CM經(jīng)理負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作。
國內(nèi)外常見工程建設(shè)服務(wù)模式資源投入度分析
按工程建設(shè)周期的各個階段各方投入資源程度的高（III，主辦方）、中（Ⅱ，協(xié)辦方）、低（I，參與方）可對上述國內(nèi)外同一工程建設(shè)管理服務(wù)模式（DBB模式、PM模式）資源配置進(jìn)行分析，如表1所示。
表1：
模式
參與方
投資決策階段
項目準(zhǔn)備階段
?。ê辈臁⒃O(shè)計）
項目實施階段
工作內(nèi)容
投入度
工作內(nèi)容
投入度
工作內(nèi)容
投入度
DBB模式
?。▏鴥?nèi)）
建設(shè)單位
項目投資決策，
確定項目方案
?、?br />
選定設(shè)計單位、勘察單位等各咨詢方和施工承包商，并組織完成設(shè)計
?、?br />
現(xiàn)場管控
Ⅲ
設(shè)計單位
概念性方案
?、?br />
方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計
Ⅲ
現(xiàn)場設(shè)計服務(wù)
?、?br />
監(jiān)理單位
三控三管一協(xié)調(diào)
?、?br />
造價單位
編制投資估算、
設(shè)計概算
?、?br />
編制工程量清單及控制價
?、?br />
施工階段過程造價控制
?、?br />
DBB模式
（國外）
建設(shè)單位
投資決策
?、?br />
選定承包商
?、?br />
監(jiān)管
I
設(shè)計單位
或建筑師/工程師
基礎(chǔ)設(shè)計任務(wù)
確定技術(shù)方案
?、?br />
詳細(xì)設(shè)計
協(xié)助選定承包商
?、?br />
施工管理、協(xié)調(diào)
Ⅲ
PM模式
?。▏鴥?nèi)）
建設(shè)單位
項目投資決策，
確定項目方案
?、?br />
選定設(shè)計單位、勘察單位等各咨詢方和施工承包商
Ⅱ
現(xiàn)場管控
I
項管單位
組織策劃、建設(shè)目標(biāo)論證
Ⅱ
設(shè)計管理，協(xié)助建設(shè)單位完成各項采購
?、?br />
現(xiàn)場管控
?、?br />
設(shè)計單位
概念性方案
?、?br />
方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計
?、?br />
現(xiàn)場設(shè)計服務(wù)
Ⅱ
監(jiān)理單位
三控三管一協(xié)調(diào)
?、?br />
造價單位
編制投資估算、
設(shè)計概算
?、?br />
編制工程量清單及控制價
Ⅲ
施工階段過程造價控制
?、?br />
PM模式
（國外）
建設(shè)單位
監(jiān)督、檢查
Ⅰ
監(jiān)督、檢查
Ⅰ
監(jiān)督、檢查
?、?br />
項管單位
技術(shù)方案確定、
其它咨詢服務(wù)
?、?br />
咨詢服務(wù)
?、?br />
施工管理、協(xié)調(diào)
?、?br />
設(shè)計單位
基礎(chǔ)設(shè)計
Ⅲ
詳細(xì)設(shè)計
?、?br />
現(xiàn)場服務(wù)
?、?br />
通過以上對比及參考其他模式可知，國內(nèi)外常見的工程建設(shè)服務(wù)模式資源配置有如下特點：
1.組織架構(gòu)簡單化
國內(nèi)模式下咨詢服務(wù)參與單位眾多且協(xié)同弱，勘察、設(shè)計、監(jiān)理、造價以及項目管理單位分別參與到建設(shè)咨詢服務(wù)中，各咨詢單位分別與建設(shè)單位簽訂合同開展工作，彼此之間是弱連接關(guān)系，咨詢立場和角度不盡相同，協(xié)同困難。而國外模式項目管理組織結(jié)構(gòu)層次簡潔，參與方數(shù)量均不多于4方，基本呈現(xiàn)建設(shè)單位、設(shè)計單位或建筑師/工程師、承包商的三角管理模式。
2.咨詢服務(wù)承包商集成化程度高
從上述表格中可以發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)模式?jīng)]有一個咨詢服務(wù)承包商全過程且高投入地參與工程建設(shè)服務(wù)，即使是2000年后興起的項目管理模式，項目管理單位往往也只是協(xié)助建設(shè)單位開展管理，并沒有真正承擔(dān)建設(shè)單位的部分責(zé)任，本質(zhì)上仍然是建設(shè)單位管理的延伸。但在國外，咨詢服務(wù)承包商的組織形式通常表現(xiàn)為：建筑師/設(shè)計單位、專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)（如PM、PMC模式）、工程師+設(shè)計單位。而在組織結(jié)構(gòu)如此簡明單一的情況下，大部分服務(wù)承包商都承擔(dān)了項目建設(shè)全階段內(nèi)的絕大部分咨詢服務(wù)工作，也可以說咨詢服務(wù)承包商的服務(wù)集成化程度高。
3.咨詢服務(wù)承包商資源投入集中
從各方資源投入度來說，各種模式在各階段均有兩個參與方處于III級的高投入度狀態(tài)，也就是說，服務(wù)承包商能夠通過專業(yè)實力積極組織各項資源的集中投入，充分發(fā)揮自身的主辦作用。同一模式下，國內(nèi)外相較而言，板塊的融合降低了參與方的數(shù)量，對內(nèi)減少了協(xié)調(diào)的難度，對外減少了管理的難度。咨詢服務(wù)承包商內(nèi)耗減少，上下級之間管理難度降低，實際得到的便是咨詢服務(wù)承包商內(nèi)部相當(dāng)資源投入的更高效。
4.咨詢服務(wù)商權(quán)責(zé)明晰
從工作內(nèi)容來看，建設(shè)單位的工作內(nèi)容從某種意義上來說，也可視作是服務(wù)承包商的角色延伸，而在上述很多模式中，建設(shè)單位把決策權(quán)（如選定設(shè)計、選定總承包的權(quán)力）直接下放給咨詢服務(wù)商；同時，政府和建設(shè)單位通過社會信用體系、政府監(jiān)管、行業(yè)協(xié)會監(jiān)管和咨詢服務(wù)合同約束咨詢服務(wù)商履行對應(yīng)的合同義務(wù)。
DBB模式、PM模式和全過程工程咨詢模式
資源投入度分析
以常規(guī)6萬平方米辦公樓的建設(shè)為例，根據(jù)項目建設(shè)相關(guān)經(jīng)驗分設(shè)計招標(biāo)建設(shè)模式（DBB模式）、工程項目管理模式（PM模式）和全過程工程咨詢模式 ，進(jìn)行各單位/板塊（忽略招標(biāo)代理）在項目建設(shè)各階段（忽略運營維護(hù)）的人員投入度測算（圖1~圖4）。（投入度=投入人數(shù)*每人投入月數(shù)）
模式總投入度
項管單位的增加使得PM模式相較于DBB模式而言有了更多的總體投入度，而全過程工程咨詢模式通過對板塊的整合，在總體投入度上均低于其他兩種模式。
各階段投入度
由于各單位在前期階段的提前介入，全過程工程咨詢模式在投資決策和勘察設(shè)計階段投入度有了相應(yīng)的增加，但是因為提前介入預(yù)先解決問題，使得在建設(shè)準(zhǔn)備階段、建設(shè)實施階段和竣工驗收階段投入度又有了明顯的減少。
建設(shè)單位投入度
建設(shè)單位采用委托管理方式時（PM及全過程工程咨詢模式）投入度均為80人月數(shù)，而在自主管理方式（DBB模式）中為201人月數(shù)。但無論是自主管理、委托管理還是一體化管理，項管單位的引入都是對建設(shè)單位資源的優(yōu)化配置。
項目管理/全過程牽頭單位投入度
項管單位作為建設(shè)單位的延伸，分擔(dān)了部分本屬于建設(shè)單位的職責(zé)，降低了建設(shè)單位自身組織隊伍對工程項目實施進(jìn)行管理的難度。而從項管單位到全過程牽頭單位，在從PM模式到全過程工程咨詢模式的轉(zhuǎn)變，是從各咨詢單位對單一目標(biāo)的分別控制到全過程工程咨詢單位負(fù)責(zé)項目整體目標(biāo)統(tǒng)籌控制的轉(zhuǎn)變，也是從管理其他咨詢單位到管理項目內(nèi)各小組的轉(zhuǎn)變，由單位間的協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變?yōu)閱挝粌?nèi)小組間的溝通是對其本身投入度的極大優(yōu)化。
全過程工程咨詢資源集約的思考
通過對國內(nèi)外常見的工程建設(shè)服務(wù)模式的對比及全過程工程咨詢與傳統(tǒng)模式投入度的對比可以發(fā)現(xiàn)，全過程工程咨詢模式強調(diào)的是由一家單位完成（牽頭完成）目前國內(nèi)各個咨詢服務(wù)單位的工作內(nèi)容，與常見國外模式的組織架構(gòu)扁平化、資源集中、權(quán)責(zé)明晰等特點不謀而合。由此，可以結(jié)合國外常見工程建設(shè)服務(wù)模式的特點，通過資源集約的方式對全過程工程咨詢的各項資源進(jìn)行配置。具體做法如下：
資源的組合優(yōu)化
1.實施方式
?。?）設(shè)置扁平化的組織架構(gòu)
打破傳統(tǒng)的板塊內(nèi)部的多層級管理模式和多單位間的矩陣平行管理模式，設(shè)置以項目經(jīng)理為主，專業(yè)組長為輔的項目管理架構(gòu)，以管理幅度的增加來取代管理層級的增加和多矩陣平行管理。
?。?）設(shè)置全過程的專業(yè)崗位
全面梳理、分析各版塊內(nèi)相同專業(yè)的職責(zé)，根據(jù)項目全階段、全節(jié)點的職責(zé)劃分崗位。原有板塊內(nèi)崗位的設(shè)置具有節(jié)點性、獨立性的特點，而全過程工程咨詢中各崗位的職責(zé)設(shè)置應(yīng)當(dāng)貫穿項目始終，并以專業(yè)組的形式進(jìn)行項目全過程的工作。
（3）搭建信息共享化的溝通平臺
摒棄以往分布式、無序式的資料管理模式，以專業(yè)組為單位通過信息化的技術(shù)手段搭建統(tǒng)一集中的資料信息收集管理平臺，并通過通訊軟件構(gòu)建資料傳遞及通訊體系，配置專職信息管理工程師對平臺進(jìn)行維護(hù)。
2.比較優(yōu)勢
?。?）組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化
多板塊割裂狀態(tài)猶如多企業(yè)間合作，存在著諸多難以解決的問題和矛盾，而全過程工程咨詢則是單一企業(yè)內(nèi)部各部門間的關(guān)系。更扁平化的項目組織結(jié)構(gòu)使得咨詢服務(wù)商能最大限度處理內(nèi)部關(guān)系，促使以往多單位間、多崗位間和多層級間的網(wǎng)狀連接，改為短平和直接的線性連接，相較于以往臃腫、凌亂的縱向式組織架構(gòu)，有了極大的優(yōu)化。
（2）信息傳遞的優(yōu)化
搭建信息平臺，不僅可以及時有效地傳遞正確的信息，平等的信息分享也降低了各個獨立板塊溝通銜接的成本，尤其是在板塊內(nèi)容上有交叉時，有效減少了信息漏斗，優(yōu)化了管理界面。
?。?）系統(tǒng)性風(fēng)險的減少
相對于以往模式而言，割裂的咨詢服務(wù)下導(dǎo)致的服務(wù)內(nèi)容交叉、責(zé)任劃分不清、風(fēng)險相互交織的現(xiàn)象，對工程建設(shè)主體責(zé)任的落實極為不利。
（4）建設(shè)單位資源投入的減少
采用承包商單次招標(biāo)的方式，使得其合同管理成本遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)模式下設(shè)計、造價、監(jiān)理等參建單位多次發(fā)包的合同成本。從以往一對多到全過程工程咨詢的一對一，全過程工程咨詢單位各專業(yè)配置完備的技術(shù)團(tuán)隊，也大幅度減少了建設(shè)單位日常管理工作量和人力資源的投入。
（5）有效解決多頭管理
多板塊的整合使以往分散式的信息傳輸渠道合并統(tǒng)一，集中的溝通渠道避免出現(xiàn)令出多門的現(xiàn)象，不僅在建設(shè)單位指令的傳遞上減少了失真，也為施工單位的統(tǒng)一管理打下了良好的基礎(chǔ)。
資源的集中投入
從項目投資決策伊始便提供一體化的綜合性服務(wù)，有別于傳統(tǒng)模式下的分階段引入。不僅節(jié)約了建設(shè)單位在前期階段的資源投入，在項目的整體性和全覆蓋上也有更多的優(yōu)勢，表現(xiàn)為投資決策階段和建設(shè)準(zhǔn)備階段的耗時減少。
1.實施方式
?。?）前期工作的一次性投入
招標(biāo)文件提高對全過程工程咨詢單位的資質(zhì)要求，優(yōu)先選擇業(yè)務(wù)板塊齊全的單位，招標(biāo)后要求各板塊之間的組織協(xié)調(diào)投入由各咨詢板塊33統(tǒng)籌方考慮。
（2）各咨詢板塊的全階段介入
要求全過程工程咨詢單位在投資決策階段便開始介入，協(xié)助建設(shè)單位進(jìn)行項目策劃，對項目建設(shè)理念、目標(biāo)和計劃進(jìn)行梳理明確。
（3）各板塊聯(lián)動的工作方式
根據(jù)項目具體要求，合理劃分工作包，交叉協(xié)同進(jìn)行各自板塊工作，將板塊間的溝通轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)組間的銜接，以專業(yè)組長的形式對專業(yè)組進(jìn)行管理。
2.比較優(yōu)勢
?。?）前期投入的優(yōu)勢
單次招標(biāo)的優(yōu)勢，可使其合同管理的投入成本大大低于傳統(tǒng)模式下設(shè)計、造價、監(jiān)理等參建單位多次發(fā)包的合同成本，實現(xiàn)“1+1<2”的效益。另一方面，全過程工程咨詢模式不同于傳統(tǒng)模式冗長繁多的招標(biāo)次數(shù)和期限，有利于縮短建設(shè)周期，并可有效優(yōu)化項目組織和簡化合同關(guān)系，克服設(shè)計、造價、招標(biāo)、監(jiān)理等相關(guān)單位責(zé)任分離、相互脫節(jié)的矛盾，縮短項目建設(shè)周期。
（2）強化科學(xué)決策
在項目投資決策階段，協(xié)助建設(shè)單位梳理建設(shè)理念及項目流程，全過程工程咨詢單位的介入有利于對項目建設(shè)各項目標(biāo)進(jìn)行可行性分析，提出其在建設(shè)過程中的落地措施，同時能確立主要目標(biāo)和次要目標(biāo)，有利于尋求目標(biāo)之間的平衡點，減少后期因決策不當(dāng)所產(chǎn)生的設(shè)計變更、索賠等成本。
?。?）板塊聯(lián)動的優(yōu)勢
傳統(tǒng)模式下各咨詢單位需要分別招標(biāo)，開展工作時各家單位之間工作銜接往往需要按單位進(jìn)行流水作業(yè)，很難做到緊密配合。而各板塊全程聯(lián)動，能夠在為建設(shè)單位提供某一板塊的管理服務(wù)時，綜合考慮其它板塊關(guān)聯(lián)因素，讓管理結(jié)果更全面、科學(xué)。各專業(yè)、各板塊的無縫對接，使工作任務(wù)的劃分和銜接的精細(xì)化變?yōu)榭赡埽ɡ纾謱I(yè)的初步設(shè)計完成后即同步開始專業(yè)清單編制）。
?。?）更優(yōu)的目標(biāo)實現(xiàn)機(jī)制
由于咨詢服務(wù)商服務(wù)覆蓋全過程，整合了各階段工作服務(wù)內(nèi)容，更有利于實現(xiàn)全過程投資控制，通過限額設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計和精細(xì)化管理等措施降低“三超”風(fēng)險，提高投資收益，確保項目的投資目標(biāo)。
資源的質(zhì)量提高
在全過程工程咨詢模式下，對于各板塊團(tuán)隊的要求更高，有別于傳統(tǒng)模式下的“1+1=2”。通過各專業(yè)過程的銜接和互補，可提前規(guī)避和彌補原有單一服務(wù)模式下可能出現(xiàn)的管理疏漏和缺陷，咨詢服務(wù)商既注重項目的微觀質(zhì)量，更重視建設(shè)品質(zhì)、使用功能等宏觀質(zhì)量。模式還可以充分發(fā)揮咨詢服務(wù)商的主動性、積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新方法的應(yīng)用。
1.實施方式
（1）配置更高水平的工程師
要求全過程工程咨詢單位在項目團(tuán)隊的組建中配備更高水平的復(fù)合型人才，全過程工程咨詢總負(fù)責(zé)人需具備一專多能的能力，專業(yè)組長則需在具備設(shè)計或造價等專業(yè)能力的基礎(chǔ)上，同時具備施工現(xiàn)場管控的經(jīng)驗。
?。?）設(shè)計及管理的全面銜接
要求設(shè)計人員在設(shè)計各階段都應(yīng)與各板塊專業(yè)管理人員進(jìn)行成果溝通，確保設(shè)計的落地及避免后期可能出現(xiàn)的問題。
2.比較優(yōu)勢
（1）專業(yè)人才的優(yōu)勢
傳統(tǒng)模式由各個業(yè)務(wù)板塊分別組建業(yè)務(wù)團(tuán)隊，強調(diào)各方職責(zé)分工、工作界面，并由其中一方統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作。全過程工程咨詢模式除要求各業(yè)務(wù)板塊具有專業(yè)團(tuán)隊人員外，團(tuán)隊核心人員往往必須具備較高的綜合素質(zhì)和協(xié)調(diào)統(tǒng)籌能力，并要求全過程工程咨詢總負(fù)責(zé)人和核心業(yè)務(wù)團(tuán)隊負(fù)責(zé)人（如設(shè)計、造價、現(xiàn)場）具備一專多能的能力，能夠更好地發(fā)揮全過程優(yōu)勢，提升管理質(zhì)量。
（2）風(fēng)險的管理優(yōu)勢
工程建設(shè)進(jìn)度的影響因素主要包括三方面：一是相關(guān)單位，二是設(shè)計變更，三是資金物資。而全過程工程咨詢其本身整體性的管理方式使得對于以上3類風(fēng)險的控制水平更高，保證了建設(shè)進(jìn)度的有效推進(jìn)。
?。?）促進(jìn)設(shè)計施工協(xié)調(diào)優(yōu)化
設(shè)計全階段的參與并與項目管理人員的配合，有利于在設(shè)計階段提前發(fā)現(xiàn)問題，提前優(yōu)化設(shè)計，有效降低后期施工過程中存在的問題、變更、反復(fù)乃至于暫時停工等問題，保證施工的有效推進(jìn)，不影響建設(shè)進(jìn)度。
資源的要素增加
全過程工程咨詢不僅是對傳統(tǒng)模式各板塊的整合，在基于對項目建設(shè)有利的原則下，適當(dāng)增添對項目建設(shè)極為有利的新要素，更能做到資源的集約，為建設(shè)單位帶來更多的附加服務(wù)。
1.實施方式
（1）融入BIM技術(shù)
通過BIM技術(shù)進(jìn)行信息化管理，搭建BIM協(xié)同與管理平臺，制定基于BIM的全過程工程咨詢服務(wù)實施文件。在方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計階段利用BIM設(shè)計、分析工具，完成全階段、全專業(yè)的協(xié)同設(shè)計，利用BIM設(shè)計模型輔助技術(shù)交底和現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)。
?。?）裝配式建筑
統(tǒng)籌建筑結(jié)構(gòu)、機(jī)電設(shè)備、部品部件、裝配施工、裝飾裝修，推行裝配式建筑一體化集成設(shè)計。推廣通用化、模數(shù)化、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計方式，積極應(yīng)用建筑信息模型技術(shù)。
2.比較優(yōu)勢
?。?）BIM技術(shù)
從管理上說，BIM模型實現(xiàn)各參與方的協(xié)同管理，降低了溝通難度，實現(xiàn)人員可控。從信息角度來看，所有工程信息都加載在BIM模型上，減少了信息的丟失，實現(xiàn)數(shù)據(jù)可控。BIM可以實現(xiàn)對項目管理的全方位控制。
?。?）裝配式建筑
裝配式建筑有利于節(jié)約資源能源、減少施工污染、提升勞動生產(chǎn)效率和質(zhì)量安全水平，有利于促進(jìn)建筑業(yè)與信息化工業(yè)化深度融合。
結(jié)語
相同模式下，國外板塊間的融合及資源的投入度都高于國內(nèi)，而這不僅是行業(yè)發(fā)展的趨勢，也是國內(nèi)需要努力的方向。全過程工程咨詢的推進(jìn)不僅是為了國內(nèi)建筑行業(yè)的健康可持續(xù)性發(fā)展，也是為了與國際接軌以順應(yīng)行業(yè)發(fā)展的潮流。而布局、深耕全過程工程咨詢，不斷提升全過程工程咨詢管理模式下的集約度，獲得企業(yè)的核心競爭力，從而贏得企業(yè)的長久穩(wěn)定發(fā)展，當(dāng)是每一位企業(yè)管理者需要深思的問題。
（本文作者弋理為中國建筑西南設(shè)計研究院造價院院長、高級工程師；王岳峰為四川西南工程項目管理咨詢有限責(zé)任公司技術(shù)咨詢分公司副總經(jīng)理、工程師；沈浩然為四川西南工程項目管理咨詢有限責(zé)任公司工程師；宋曉薇為中國建筑西南設(shè)計研究院有限公司造價院工程師。）
